一般而言，BPR就是拋開現(xiàn)狀，在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程重新考慮管理模式。它不是對原來的不足加以修修補補，而是從零開始重新設(shè)計，因此，原有的結(jié)構(gòu)與職能分工在BPR的過程中已沒有意義。為此，在企業(yè)著手實施變革之前，首先要以企業(yè)的流程為中心，重組管理部門；然后再以現(xiàn)代計算機技術(shù)作為BPR的技術(shù)手段和物質(zhì)基礎(chǔ)。這樣，就可以使先進的信息技術(shù)與先進的管理流程相匹配，最大限度地發(fā)揮出企業(yè)的競爭潛力。要使企業(yè)組織變革能達到這樣的效果，就要在BPR指導(dǎo)下實施如下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的戰(zhàn)略。
1. 從整體上把握工作流程的重新設(shè)計
過去企業(yè)在進行組織變革的過程中，往往把注意力放在提高某個瓶頸環(huán)節(jié)的效率上，很少從整體上考慮整個流程是否合理。BPR則不同，它一切從零開始，從企業(yè)整體來考慮流程的再設(shè)計。因此，以BPR為指導(dǎo)的企業(yè)組織變革設(shè)計策略強調(diào)首先在人們頭腦中樹立起對整體流程重新設(shè)計的概念。供應(yīng)鏈管理理念的核心是將資源配置從一個企業(yè)擴展到多個企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的工作流程設(shè)計不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關(guān)企業(yè)中去。
2. 確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項目
企業(yè)中有各種各樣的作業(yè)流程，結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。全面鋪開勢必分散力量，難以取得成功。應(yīng)該首先選擇一些關(guān)鍵性的作業(yè)流程作為實施BPR的項目，以關(guān)鍵流程帶動一般流程的重構(gòu)。福特汽車公司北美財會部就是一個例子。它抓住付款流程的重構(gòu)，帶動采購和接收部門的工作流程的變化。實施供應(yīng)鏈管理后，某企業(yè)與合作企業(yè)的信息溝通與共享方式發(fā)生了變化，因此，原來需要多個人、多個部門處理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在只由一個人就能勝任。在部門的選擇上，可以考慮以銷售部門（接受訂單）或供應(yīng)采購部門（發(fā)出要貨訂單）為核心展開BPR。
3. 紹興物流供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個問題，分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程
分析現(xiàn)行作業(yè)流程是為了找出存在的問題，以免在將來的流程中重新出現(xiàn)；評價現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對將來的改進找到一個比較的基準(zhǔn)。例如，如果目標(biāo)是縮短生產(chǎn)周期和降低成本，就要測出現(xiàn)行作業(yè)流程下生產(chǎn)周期和成本的準(zhǔn)確值，作為將來評價供應(yīng)鏈管理模式實施后在這兩個目標(biāo)上取得績效的基準(zhǔn)。
4. 選擇合適的信息技術(shù)手段
現(xiàn)行的作業(yè)流程都是在傳統(tǒng)管理模式下設(shè)計出來的，因而企業(yè)在工作流程上并沒有與供應(yīng)鏈管理及其信息支持體系有多大的關(guān)系。現(xiàn)在，在引入信息技術(shù)時，首先要明確定義企業(yè)職能部門和作業(yè)流程的實體，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下運作的要求，然后再選擇計算機系統(tǒng)和管理軟件的開發(fā)環(huán)境。BPR強調(diào)在作業(yè)流程設(shè)計的初始階段就考慮信息技術(shù)的作用，根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流程。因此信息技術(shù)不僅是供應(yīng)鏈管理的支持系統(tǒng)，而且還影響著新流程的構(gòu)成。當(dāng)前許多人都認為電子商務(wù)是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營的一個理想信息平臺，因此在對供應(yīng)鏈管理企業(yè)流程的重新設(shè)計時也要考慮這一問題。
5. 設(shè)計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)
在對作業(yè)流程進行分析的基礎(chǔ)上，用現(xiàn)代計算機輔助軟件工具建立原型系統(tǒng)。這里所說的原型系統(tǒng)既包括軟件系統(tǒng)，也包括組織系統(tǒng)。軟件原型系統(tǒng)是指為支持新作業(yè)流程而開發(fā)的軟件；組織原型系統(tǒng)是指為了使新作業(yè)流程正常運作而重新組織起來的人員和崗位。經(jīng)過一段時間的運作，會發(fā)現(xiàn)新流程中存在的問題，會獲得對新流程應(yīng)有的認識和技術(shù)。企業(yè)便可以此為基礎(chǔ)，建立更好、更完善的作業(yè)流程，為實施供應(yīng)鏈管理模式打下基礎(chǔ)。
6. 取得合作伙伴的支持和配合
供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)不同于單個企業(yè)內(nèi)部的流程重構(gòu)。企業(yè)除了要對其內(nèi)部流程改造外，還必須改造與合作伙伴共同進行的業(yè)務(wù)，如與供應(yīng)商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系、與分銷商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系等。因此，在理想的情況下，供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應(yīng)該從整個系統(tǒng)出發(fā)，所有節(jié)點企業(yè)同步進行重構(gòu)。退一步說，由于各個企業(yè)的情況千差萬別，允許有個先后順序，但是應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調(diào)工作，首先得到它們的配合，否則供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)性就難以保證。
